Comienzos en la herrería

En 1953, a la edad de 14 años, Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, comenzó su carrera como escalador en el Southern California Falconry Club (Club de Cetrería del sur de California). En este club, se entrenaban halcones para la caza. Después de que uno de los líderes adultos, Don Prentice, enseñara a los jóvenes a descender por los acantilados en rappel hasta llegar a los nidos de halcones, a Yvon y sus amigos les gustó tanto este deporte que empezaron a saltar trenes de carga al oeste del Valle de San Fernando y acantilados de arenisca en Stoney Point. Allí, fueron aprendiendo a escalar y a descender rocas en rappel.

Chouinard pasaba todos los fines de semana de invierno en Stoney Point y las primaveras y otoños en Tahquitz Rock, al norte de Palm Springs. Allí conoció a otros jóvenes escaladores que pertenecían al Sierra Club, incluyendo a T.M. Herbert, Royal Robbins y Tom Frost. Luego, los amigos se mudaron de Tahquitz a Yosemite para aprender a escalar los grandes muros.

En aquel entonces, los únicos pitones disponibles estaban hechos de hierro blando, y una vez posicionados en la roca, quedaban en ella. Pero en Yosemite, las múltiples escaladas diarias requerían cientos de posicionamientos. Tras conocer a John Salathé, un escalador suizo y swedenborgiano místico que había fabricado pitones de hierro duro a partir de ejes modelo A, Chouinard decidió fabricar su propio equipo reutilizable. En 1957, fue a un basurero y compró una forja a carbón, un yunque de 63 kg y algunas pinzas y martillos, y comenzó a aprender herrería por su cuenta.

Chouinard fabricó sus primeros pitones a partir de la cuchilla de una cosechadora vieja y los probó con T.M. Herbert en las primeras escaladas de Lost Arrow Chimney y en la cara norte del Sentinel Rock en Yosemite. Se corrió la voz y al poco tiempo sus amigos quisieron tener los pitones de acero y molibdeno cromados de Chouinard. Antes de darse cuenta, ya estaba en el negocio. Podía fundir dos pitones en una hora y los vendía a $1,50 cada uno.

Construyó un pequeño taller en el jardín de sus padres en Burbank. Como la mayoría de sus herramientas eran portátiles, podía cargarlas en su automóvil y recorrer la costa de California haciendo surf, desde Big Sur hasta San Diego. Después de una sesión, arrastraba su yunque hasta la playa y cortaba ángulos de pitones con un cincel frío y un martillo antes de continuar. En los años siguientes, Chouinard fundía pitones en los meses de invierno, pasaba desde abril hasta julio en los muros de Yosemite y luego escapaba del calor del verano hacia las altas montañas de Wyoming, Canadá o los Alpes, para después regresar a Yosemite en otoño, hasta que nevara en noviembre. Subsistía vendiendo equipos desde el maletero de su automóvil. Sin embargo, sus ingresos eran escasos. En algunas épocas vivía durante semanas con cincuenta centavos a un dólar por día. Un verano, antes de irse a las Rocallosas, compró dos latas de atún para gatos abolladas en un outlet de latas dañadas en San Francisco. Estas provisiones de comida se complementaban con avena, papas y ardillas y puercoespines hervidos.

En Yosemite, a Chouinard y sus amigos los llamaban "El Ejército del Valle". Se tenían que esconder de los guardabosques al norte del campamento 4 cuando superaban el límite de dos semanas para acampar. Se sentían orgullosos de que escalar rocas y cascadas congeladas no tuviera costo, y de ser rebeldes. Sus héroes eran Muir, Thoreau, Emerson, Gaston Rebuffat, Ricardo Cassin y Hermann Buhl.

El equipo de Chouinard

La demanda de los equipos de Chouinard pronto se incrementó y no pudo continuar fabricándolos a mano; tuvo que empezar a utilizar herramientas, matrices y maquinaria. En 1965 se asoció con Tom Frost, un ingeniero aeronáutico y escalador que tenía buen gusto para el diseño. Durante los nueve años que Frost y Chouinard fueron socios, rediseñaron y mejoraron casi todas las herramientas para escalar. Las hicieron más fuertes, livianas, simples y funcionales. Regresaban de cada viaje a las montañas con nuevas ideas para mejorar las herramientas existentes.

La guía para sus diseños venía del aviador francés Antoine de Saint Exupéry:

"¿Alguna vez has pensado que no solo en el aeroplano, sino en todo lo que el hombre crea, todos los esfuerzos industriales del hombre, todos sus cómputos y cálculos, todas las noches que pasa trabajando en bocetos y proyectos, invariablemente culminan en la producción de algo cuyo principio guía y único es el principio definitivo de la simplicidad? Es como si hubiera una ley natural que ordena que para lograr este fin, para refinar la curva de un mueble, la quilla de un barco, o el fuselaje de un avión, hasta que gradualmente forma parte de la pureza elemental de la curva del pecho o del hombro humano, tiene que haber generaciones de artesanos que experimenten. En todo, la perfección finalmente no se logra cuando ya no hay nada que agregar, sino cuando no hay nada que quitar, cuando un cuerpo ha sido despojado hasta su desnudez."*

En 1970, Chouinard Equipment era el mayor proveedor de equipos en los Estados Unidos. Sin embargo, también era un enemigo del ambiente debido a que sus equipos dañaban la roca. A pesar de que la escalada se volvía cada vez más popular, seguía concentrándose en rutas muy transitadas en áreas como El Cañón Dorado, The Shawangunks y el Valle de Yosemite.

Las mismas grietas frágiles tenían que soportar repetidos golpes de pitones durante el posicionamiento y la remoción, lo que causaba una grave deformación. Tras una ascensión de la degradada ruta Nose en El Capitán, que apenas unos pocos veranos atrás estaba inmaculada, Chouinard y Frost decidieron abandonar el negocio de los pitones. Este sería el primer gran paso a favor del ambiente. Fue un gran riesgo comercial, ya que los pitones seguían siendo el principal sostén del negocio, pero era necesario hacerlo.

Afortunadamente, había una alternativa: empotradores de aluminio que podían colocarse a mano en lugar de martillarlos dentro y fuera de las grietas. Los introdujeron en el primer catálogo de equipos de Chouinard en 1972.

El catálogo comenzaba con un editorial de los dueños sobre los peligros de los pitones para el ambiente. El ensayo de 14 páginas escrito por el escalador Doug Robinson sobre cómo utilizar los empotradores comenzaba con un poderoso párrafo

"Hay una palabra para esto, y la palabra es limpio. Escalar solo con fisureros y cuerdas como protección es alpinismo limpio. Es limpio porque el escalador no destruye la roca a su paso. Es limpio porque no se martilla nada en la roca para luego sacarlo, dejando así una marca en la roca y haciendo que la experiencia del próximo escalador sea menos natural. Es limpio porque la protección del escalador deja pocos rastros de su ascenso. Limpio es escalar la roca sin modificarla, un paso más hacia el alpinismo orgánico para el hombre natural."

Unos pocos meses después de que el catálogo fuera enviado por correo, el negocio de los pitones se había estancado y los empotradores se vendían más rápido de lo que se podían fabricar. En los galpones de Chouinard Equipment, el ritmo del continuo golpeteo del martillo de forja cedió su lugar al agudo chirrido de los taladros.

Indumentaria para escaladores

A finales de los sesenta, los hombres no usaban ropa brillante y colorida, excepto en casa. La indumentaria deportiva consistía en buzos y pantalones grises, y para escalar en Yosemite se utilizaban pantalones de algodón color tostado cortados y camisas blancas de vestir compradas en ferias americanas. En una excursión de alpinismo en Escocia en 1970, Chouinard compró una camiseta de rugby reglamentaria para usarla para escalar. Creada para resistir los rigores del rugby, tenía un cuello que evitaría que las cintas del equipo cortaran el cuello. Era azul, con dos rayas rojas y una amarilla en el centro cruzando el pecho. Cuando regresó a los Estados Unidos, Chouinard la usó con sus amigos escaladores, quienes le preguntaron dónde podían conseguir una.

Encargaron unas pocas camisetas a Umbro, en Inglaterra, y se vendieron inmediatamente. No podían mantenerlas en stock y pronto también encargaron camisetas en Nueva Zelanda y Argentina. Otras empresas los imitaron y pronto se dieron cuenta de que habían introducido una última moda en los Estados Unidos. Comenzaron a considerar la indumentaria como una forma de ayudar a mantener el poco rentable negocio de los equipos, y en 1972 ya vendían impermeables de poliuretano y sacos de vivac de Escocia, guantes de lana y mitones de Austria, y gorros reversibles tejidos a mano de Boulder.

Al hacer más y más indumentaria, necesitaban un nombre para su línea. ¿Por qué no "Chouinard"? Ya tenían una buena imagen, ¿por qué comenzar desde cero? Tenían dos razones en contra de esto. En primer lugar, no querían debilitar la imagen de Chouinard como una empresa de herramientas al fabricar indumentaria con ese nombre. En segundo lugar, no querían que su indumentaria se asociara únicamente con el alpinismo.

Para la mayoría de las personas, especialmente en ese entonces, Patagonia era un nombre como Timbuktú o Shangri-La: lejano, interesante, no del todo en el mapa. Patagonia evocaba, como una vez escribieron en una introducción del catálogo, "visiones románticas de glaciares adentrándose en fiordos, de picos abruptos erosionados por el viento, de gauchos y de cóndores". Ha sido un buen nombre, y puede pronunciarse en todos los idiomas. 

Capilene® y Synchilla®: una historia de capas

En un momento en que toda la comunidad del alpinismo confiaba en las capas tradicionales de algodón y lana para absorber la humedad, buscamos inspiración y protección en otro lugar. Decidimos que la prenda esencial de los pescadores del Atlántico Norte, el sweater sintético de pile, sería una capa ideal para la montaña, ya que aislaría bien sin absorber la humedad.

Pero necesitábamos encontrar algún tejido para probar nuestra idea, y no fue fácil. Finalmente, Malinda Chouinard tuvo una corazonada: condujo hasta el Merchandise Mart en Los Ángeles y encontró lo que buscaba en Malden Mills, quien recién salía de la quiebra luego del colapso del mercado de los abrigos de piel falsa. Cosimos muestras y realizamos pruebas de campo en condiciones alpinas. Tenía defectos: un calce grueso y pesado y una apariencia de cabello en un mal día, debido a que se formaban rápidamente pelusas en las fibras. Pero era asombrosamente abrigado, especialmente cuando se usaba con una protección de capa exterior. Aislaba cuando se mojaba, pero también se secaba en unos minutos, y reducía el número de capas que tenía que usar un escalador.

No era adecuado usar una capa aislante de secado rápido sobre ropa interior de algodón, ya que esta última absorbía la humedad del cuerpo y después se congelaba. Así que en 1980 creamos la ropa interior aislante hecha de polipropileno, una fibra sintética que tiene un peso específico muy bajo y no absorbe el agua. Se había utilizado previamente en la fabricación de productos industriales como sogas marinas flotantes. Su primera adaptación a la ropa fue en el uso en una entretela no tejida para pañales desechables.

Utilizando las potencialidades de esta nueva ropa interior como base de un sistema, nos convertimos en la primera empresa en enseñar, por medio de ensayos en nuestro catálogo, el concepto de capas a la comunidad que se desempeñaba al aire libre. Este enfoque implicaba el uso de una capa interna sobre la piel para transportar la humedad, una capa intermedia de pile para aislar, y una capa exterior para protegerse del viento y la humedad.

No pasó mucho tiempo hasta que vimos mucho menos algodón y lana en las montañas, y muchos sweaters de pile azul claro y color tostado llenos de pelusas sobre ropa interior rayada de polipropileno.

El polipropileno, al igual que el pile, tenía algunos problemas. Se derretía a muy baja temperatura, y a los clientes se les derretía la ropa interior en las secadoras comerciales, que secaban a temperaturas más altas que las domésticas.

Además, como el polipropileno es hidrófobo y repele el agua, era difícil lavarlo a fondo y retenía los olores. Y sus propiedades impermeables no eran inherentes al tejido, sino producto de la aplicación de aceites en el proceso de hilado y tejido, y desaparecían después de unos veinte lavados.

A pesar de que el pile y el polipropileno fueron un éxito inmediato y aún no tenían competencia significativa, trabajamos duro desde el comienzo para mejorar nuestra calidad y superar los problemas de ambos tejidos. La mejora del pile fue un proceso gradual. Con Malden trabajamos detenidamente para desarrollar primero un tejido Bunting más suave, una lana sintética hervida que formaba menos pelusas, y con el tiempo Synchilla®, un tejido incluso más suave, reversible, que no formaba nada de pelusas. Con Synchilla aprendimos una lección importante para los negocios. Si bien el capital de Malden posibilitó muchas de las innovaciones, el tejido nunca se habría desarrollado si no hubiéramos moldeado de manera activa la investigación y el proceso de desarrollo. A partir de ese momento empezamos a realizar importantes inversiones en investigación y diseño. Nuestro laboratorio y nuestro departamento de desarrollo de tejidos, en particular, se convirtieron en la envidia de la industria. Las hilanderías estaban ansiosas por trabajar con nosotros en el desarrollo de proyectos. Sabían que si Patagonia les daba un empujón o una ayuda, el tejido desarrollado sería probablemente mejor.

Pero nuestro reemplazo por el propileno no surgió de un proceso de desarrollo mutuo con una hilandería; surgió de la nada. En 1984, mientras caminaba en el show Sporting Goods en Chicago, Chouinard vio cómo quitaban manchas de pasto de unas camisetas de fútbol de poliéster. El poliéster, como el polipropileno, está hecho con resinas de plástico derretidas extruidas a través de una matriz para crear una fibra fina, como un hilo. Estas fibras plásticas son muy suaves, la ropa que se teje a partir de ellas es difícil de lavar porque las fibras engomadas repelen el jabón y el agua de un lavado normal.

Milliken, la fábrica de las camisetas de fútbol, había desarrollado un proceso que grababa de manera permanente la superficie de la fibra cuando se extrudía, haciendo así que la superficie fuera hidrofílica (amante del agua). Capilarizaba la humedad hacia afuera y el tratamiento era permanente. Chouinard consideró que el tejido era perfecto para ropa interior. Y como el poliéster se derretía a una temperatura mucho más alta que el polipropileno, no se derretiría en una secadora comercial.

En el otoño de 1985 cambiamos toda nuestra línea de ropa interior de polipropileno por el nuevo poliéster Capilene®. Fue un gran riesgo, similar a la introducción de los empotradores en 1972. En la misma temporada introdujimos también el nuevo polar Synchilla: entre ellos, los antiguos productos hechos de polipropileno y Bunting representaban el 70% de nuestras ventas. Pero nuestros leales clientes rápidamente descubrieron las ventajas de Capilene y Synchilla y las ventas se dispararon..

Dificultades del crecimiento

A comienzos de la década de 1980, introdujimos otro cambio importante. En un momento en que todos los productos para el aire libre eran color tostado, verde bosque o, los más coloridos, azul claro, inundamos la línea de Patagonia con colores vivos. Introdujimos cobalto, verde azulado, rojo oscuro, aloe, turquesa y marrón. La indumentaria de Patagonia continuaba siendo resistente y pasó de verse aburrida a verse divertida.

La gran popularidad de los colores fuertes y el creciente atractivo de los tejidos técnicos como Synchilla trajeron una nueva preocupación. La etiqueta de Patagonia se había convertido en una moda pasajera como la camiseta de rugby, y nuestra popularidad se extendía mucho más allá de la comunidad que realizaba actividades al aire libre, llegando hasta los consumidores de moda. Aunque dedicábamos la mayor parte de nuestros esfuerzos de venta y espacios del catálogo a explicar los méritos técnicos de la ropa en capas para los expertos entusiastas, y teníamos éxito con esos productos, los artículos que mejor se vendían eran los menos técnicos: shorts playeros holgados y camperas deportivas cortas de Synchilla con shell.

Comenzamos a crecer a un ritmo acelerado y llegamos a estar en la lista de las empresas privadas de mayor crecimiento de la revista Inc. Magazine. Ese rápido crecimiento se detuvo en 1991, cuando nuestras ventas se dificultaron durante una recesión y nuestros bancos, al estar en problemas y a la venta, cancelaron nuestro préstamo renovable. Para cancelar la deuda tuvimos que reducir los costos de manera drástica y deshacernos de algo de stock. Despedimos a un 20% de nuestra mano de obra, muchos de ellos amigos y amigos de amigos. Y casi perdemos nuestra independencia como empresa. Eso nos enseñó una lección importante. Desde ese momento mantuvimos el crecimiento y el préstamo a una escala modesta.

Que mi gente haga surf

Pudimos, en muchos sentidos, mantener vivos nuestros valores culturales, incluso durante los años de crecimiento fuerte y luego del shock de los despidos de 1991. Estábamos rodeados de amigos que se podían vestir como quisieran y podían incluso estar descalzos. La gente corría o surfeaba en el almuerzo, o jugaba al voley en la parte trasera del edificio. La empresa fue patrocinadora de viajes de ski y turismo, había grupos de amigos que realizaban viajes informales, en los que viajaban a las Sierras un viernes a la noche y llegaban a casa tambaleándose pero felices, justo a tiempo para trabajar el lunes a la mañana.

Desde 1984 no hemos tenido oficinas privadas. Esta disposición arquitectónica a veces crea distracciones, pero también mantiene la comunicación abierta. Ese año abrimos una cafetería en la que los empleados pueden reunirse durante el día y que actualmente sirve comida saludable, en su mayoría vegetariana. Y además, ante la insistencia de Malinda Chouinard, abrimos un centro de cuidado infantil en nuestras instalaciones, en ese entonces uno de los 150 existentes en el país (hoy en día hay más de 3000). La presencia de niños jugando en el patio, o almorzando con sus padres en la cafetería, ayuda a mantener el clima de la compañía más familiar que empresarial. Continuamos además ofreciendo, principalmente en beneficio de los padres que trabajan pero también de otros, horas de trabajo flexibles y empleos compartidos.

Nunca hemos tenido que inclinarnos hacia la cultura de la empresa tradicional, que hace que los negocios sean rígidos e inhibe la creatividad. En general, simplemente hicimos el esfuerzo de mantener nuestros propios valores y tradiciones.

Comienzos de la ética ambiental

Patagonia era todavía una empresa bastante chica cuando comenzamos a dedicar tiempo y dinero a la cada vez más preocupante crisis ambiental. Todos vimos lo que estaba ocurriendo en los lugares más remotos del planeta: una creciente contaminación y deforestación y la lenta y luego no tan lenta desaparición de peces y vida silvestre. Y vimos lo que estaba pasando más cerca de casa: Sequoias de miles de años que sucumbían ante el smog de Los Ángeles, la disminución de la vida en las marismas y lechos de algas y el desarrollo descontrolado de la tierra a lo largo de la costa.

Lo que leíamos sobre el calentamiento global, la tala y quema de bosques tropicales, la acelerada pérdida de agua subterránea y el mantillo, la lluvia ácida, la ruina de ríos y arroyos por su encenagamiento en represas, reforzó lo que veíamos con nuestros propios ojos y olíamos con nuestras narices cuando viajábamos. Al mismo tiempo, fuimos tomando conciencia de que con las batallas arduas libradas por dedicados pequeños grupos de gente para salvar áreas y hábitats podían obtenerse resultados significativos.

La primera lección la aprendimos aquí en casa, a comienzos de los años 70. Un grupo de nosotros fue a una reunión en el Concejo Municipal para ayudar a proteger una zona de rompiente de olas. Sabíamos vagamente que el Río Ventura había sido un importante hábitat de salmones plateados. Luego, en los años 40, se construyeron dos represas y el agua se desvió. A excepción de las lluvias invernales, la única agua que quedó en la boca del río fluía de la planta de aguas residuales. En esa reunión en el Concejo Municipal, muchos expertos testificaron que el río estaba muerto y que canalizar su boca no tendría efecto en las aves y vida silvestre restantes o en la zona de rompiente de olas.

El panorama se veía desalentador hasta que Mark Capelli, un estudiante de Biología de 25 años, mostró un show de fotografías que había tomado a lo largo del río: de las aves que vivían en los sauces, de las ratas almizcleras y serpientes marinas y de anguilas que desovaban en el estuario. Incluso mostró una imagen de una trucha dorada. Aproximadamente cincuenta truchas doradas continuaban desovando en nuestro río muerto.

El plan de desarrollo venció. Le dimos a Mark espacio en una oficina, una casilla de correo y pequeñas contribuciones para ayudarlo a ganar la batalla del río. Surgían más planes de desarrollo y los amigos del Río Ventura trabajaban para defenderlo, limpiar el agua y aumentar su corriente. La vida salvaje aumentó y más salmones plateados comenzaron a desovar.

Mark nos enseñó dos importantes lecciones: que un esfuerzo de base podía hacer una diferencia, y que un hábitat degradado podía, con esfuerzo, recuperarse. Su trabajo nos inspiró. Comenzamos a hacer donaciones regulares y a adherirnos a pequeños grupos de trabajo para salvar o recuperar hábitats en lugar de donar dinero a las ONG con gran número de personal, gastos estructurales y conexiones empresariales. En 1986 nos comprometimos a donar el 10% de nuestras ganancias anuales a estos grupos. Luego subimos la apuesta al 1% de nuestras ventas, o el 10% de nuestras ganancias, la cantidad que fuera mayor. A partir de ese momento, todos los años hemos mantenido ese compromiso.

En 1988 iniciamos nuestra primera campaña por el ambiente en nombre de un plan alternativo maestro para desurbanizar el Valle de Yosemite. Cada año desde entonces hemos llevado a cabo una importante campaña de educación ambiental. Fuimos precursores en tomar una posición en contra de la globalización del comercio cuando compromete las normas ambientales y laborales. Abogamos por la remoción de las represas en donde se encenagaban los ríos. Las represas de utilidad marginal comprometen la vida de los peces. Apoyamos los proyectos de terrenos vírgenes que buscan preservar ecosistemas completos y crear corredores para que la fauna pueda deambular. Cada dieciocho meses damos una conferencia llamada “Herramientas para Activistas”, en la que enseñamos marketing y publicidad a algunos de los grupos con los que trabajamos.

También, desde el principio, dimos los pasos iniciales para reducir nuestro propio rol como una empresa contaminante: desde mediados de los años 80 utilizamos papel con contenido reciclado para nuestros catálogos. Trabajamos con Malden Mills para desarrollar poliéster reciclado en la fabricación del pólar Synchilla.

Nuestro centro de distribución en Reno, inaugurado en 1996, logró una reducción del 60% en el consumo de energía con el uso de claraboyas de seguimiento solar y calefacción radiante; utilizamos materiales reciclados para todo, desde varillas y alfombras hasta divisiones entre urinarios. Modernizamos los sistemas de iluminación en los comercios existentes y la construcción de nuevos negocios fue cada vez más amigable con el ambiente. Evaluamos las tinturas que utilizamos y eliminamos de la línea los colores que requerían el uso de metales tóxicos y sulfuros. Desde comienzos de los años 90, la responsabilidad ambiental fue un factor clave del trabajo de todos.

Nuestro cambio a algodón orgánico

Cuando encargamos a una empresa de investigación independiente una evaluación del impacto ambiental de nuestras cuatro fibras principales, esperábamos que el poliéster y el nylon basados en aceite fueran grandes consumidores de energía y fuentes de contaminación. Y lo eran, pero no tanto como el algodón.

La fibra natural utilizada en la mayoría de nuestra indumentaria deportiva demostró ser, por mucho, la que mayor daño ambiental causaba de todas las fibras estudiadas. Descubrimos que el 25% de todos los pesticidas tóxicos utilizados en la agricultura eran (y son) empleados en el cultivo de algodón, que la contaminación resultante del suelo y el agua era (y es) terrible, y que las pruebas del daño a la salud de los trabajadores del campo son fuertes.

El algodón era el principal villano, y no debía ser así. Los agricultores habían cultivado algodón de manera orgánica sin pesticidas durante miles de años. Pero después de la Segunda Guerra Mundial, los químicos originalmente desarrollados como gases nerviosos comenzaron a estar disponibles para uso comercial, y ya no fue necesario desmalezar los campos a mano.

Decidimos experimentar. Al principio, solo fabricamos camisetas de algodón orgánico. Luego, después de varios viajes al Valle de San Joaquín en los que olíamos los estanques de selenio y veíamos el paisaje lunar de los campos de algodón, nos hicimos una pregunta crítica: ¿Cómo podríamos seguir fabricando productos que devastaran la Tierra de esta manera?

En el verano de 1994, decidimos que en 1996 toda nuestra indumentaria deportiva de algodón sería 100% orgánica.

Teníamos dieciocho meses para realizar el cambio en 66 productos, y solo cuatro meses para preparar la tela. Nos encontramos con que no había suficiente algodón orgánico disponible en el mercado para comprar a los intermediarios. Tuvimos que ir directamente a los pocos agricultores que habían regresado a los métodos orgánicos. Y luego tuvimos que ir a las desmotadoras e hilanderías y persuadirlos para que limpiaran sus equipos después de utilizarlos con cantidades que ellos consideraran bajas. Hablamos con los certificadores para que rastrearan el recorrido de la fibra hasta llegar al fardo. Tuvimos éxito. Desde 1996, cada prenda de algodón de Patagonia es orgánica.

Próximos pasos

Continuamos la búsqueda de tejidos amigables con el ambiente. Estamos utilizando más cáñamo en algunos productos, mezclado con poliéster reciclado. Recientemente, uno de nuestros proveedores descubrió cómo reciclar poliéster a partir de fuentes diferentes a las botellas de gaseosa, y estamos utilizando el tejido resultante en algunos de nuestros productos más vendidos. Más importante aún es el hecho de que las prendas mismas pueden ser potencialmente reciclables. En el futuro, debería ser posible para los consumidores devolvernos una chaqueta de poliéster para que la procesemos y rehagamos como fibra u otras formas de plástico.

Treinta años después de la aparición de la primera etiqueta de Patagonia, continuamos buscando el mejor producto. El ritmo de la innovación durante los últimos cinco años ha sido uno de los más significativos. Desarrollamos capas de Capilene® de diferentes tejidos de punto diseñadas de acuerdo al cuerpo, las cuales, a través de su cuidadosa constitución, capilarizan la humedad de manera más eficiente y permiten más libertad de movimiento al usuario.

La aislación Regulator® representa una mejora técnica significativa con respecto a Synchilla. Es más liviana, abrigada, capilariza la humedad con mayor rapidez y es mucho más compresible en un paquete. Y funciona en conjunto con una asombrosa nueva generación de capas (duras, blandas e híbridas), que son también más livianas, elásticas y flexibles que cualquiera de sus predecesoras.

De hecho, los tejidos han avanzado tanto en la dirección del minimalismo funcional de St. Exupéry, que los métodos que antes se limitaban al hilo y aguja ahora deben ponerse al día.

En los últimos 30 años cometimos muchos errores, pero nunca nos desviamos de nuestro camino. A pesar de que en los comienzos nuestra intención era que Patagonia fuera una forma de librarnos de las limitaciones del negocio original de escalada, precisamente esas limitaciones nos mantuvieron alertas y nos ayudaron a prosperar. Todavía nos dedicamos al alpinismo y al surf, actividades que implican correr riesgos, tener espíritu e invitar a la reflexión. No nos podemos permitir hacer a sabiendas un producto mediocre ni apartar la vista del daño realizado por todos nosotros a nuestro único hogar, el planeta Tierra.

*Extractos de Viento, arena y estrellas. Copyright 1939 de Antoine de Saint Exupery, renovado en 1967 por Lewis Galantière, reimpreso con permiso de Harcourt, Inc. Este material no podrá ser reproducido, almacenado en un sistema o transmitido en ninguna forma sin el previo consentimiento escrito del editor.